Het verborgen gevaar van​Transactioneel Leiderschap

Het verborgen gevaar van belonen en bestraffen van medewerkers

Transactioneel leiderschap is als roken in de jaren 30: iedereen doet het maar nog niemand weet dat je er longkanker van krijgt. - Lars Boeck

Waar komt transactioneel leiderschap vandaan?

Transactioneel leiderschap stamt net als roken uit de tijd dat mensen werden gezien als een verlengstuk van een machine. Uit de tijd dat vrouwen en mensen met een donkere huidskleur niet mochten stemmen. Uit een tijd dat personeel vooral mechanisch en routinematig werk deden. Uit de tijd dat er voor elke werknemer 10 werklozen hongerig voor een baan buiten de fabriekspoort stonden.

Wat is transactioneel leiderschap?

Transactioneel leiderschap komt voort uit een machtspositie. De machthebber verdeelt de wereld in goed en slecht. Vervolgens beloont hij goed en bestraft hij slecht. Daarmee speelt transactioneel leiderschap in op de menselijke behoefte om pijn (straf) te ontsnappen en naar plezier(beloning) toe te gaan.

Zowel belonen en bestraffen komt in feite op hetzelfde neer. Wanneer je gesteld bent geraakt op je beloning dan ontstaat de angst om de beloning kwijt te raken. Daarmee verandert de beloning van aanvankelijk iets leuks naar een machtsmiddel voor degene die de beloning uitdeelt. Op korte termijn wordt een beloning als plezierig ervaren. Op lange termijn onstaat de angst (pijn) om de beloning niet te krijgen. Daardoor komt de beloning uiteindelijk over als bestraffen. Het zijn twee kanten van dezelfde medaille. Of je nu dreigt iets van iemand af te pakken (bestraffen) of dat je eerst iets geeft(bonus) en dan dreigt af te pakken. Het is één pot nat.

Hondentrainers hebben al ontdekt dat bestraffen zelfs voor honden niet werkt. In het beste geval krijg je een bange hond. Pedagogen komen er langzaam achter dat bestraffen van kinderen niet werkt. In het beste geval krijg je een bang kind. Ondanks dat de meeste managers zo min mogelijk bestraffen zijn er toch veel medewerkers bang voor straf.

De ervaring van de medewerker is dat er elk moment iets van hem afgepakt kan worden. De werknemer is een speelbal, een trekpop, iemand die geen invloed heeft op de vervulling van zijn eigen basisbehoeften. Behoeften als voeding (eten en drinken) en bescherming (kleding, dak boven zijn hoofd en slot op de deur). Belonen en bestraffen is gevaarlijk voor de medewerker. Gevaar veroorzaakt stress, conflict, vertrekkend talent, dalende motivatie en burn-out. De manager heeft (of hij dat nu wil of niet) toch de nodige macht over het succes en dus de lange termijn inkomsten van de werknemer. Het is niet vreemd dat een werknemer zijn manager als potentieel gevaar ziet en nauwlettend in de gaten houdt.

Wanneer is transactioneel leiderschap succesvol?

In zijn wereldwijde bestseller Drive toont Daniel Pink aan dat belonen enkel beperkt positief effect heeft op routinematig, mechanisch werk. Het type werk dat 100 jaar geleden in overvloed aanwezig was. Het type werk dat steeds meer door robots gedaan wordt. Het werk aan een lopende band bijvoorbeeld. In alle andere vormen van werk faalt transactioneel leiderschap.

Transactioneel leiderschap werkt averechts

De beloning lijkt in eerste instantie niet schadelijk. De auto van de zaak, de bonus bij een goede deal of een loonsverhoging bij goede resultaten. Aan de oppervlakte lijkt er helemaal niets mis mee. Op korte termijn kan het medewerkers motiveren een tandje bij te zetten.

Voor al het andere werk heeft belonen een negatief effect. Het belonen verslechterd creatieve prestaties. Wetenschappers tonen keer op keer aan dat de beloning een negatief effect heeft op prestaties. Hoe hoger de bonus des te slechter de resultaten. Nergens zijn de bonussen zo hoog als in het bankwezen. Nergens is het vertrouwen zo laag als naar bankiers. Zou de bonus de reden waarom bankiers als 'graaiers' en 'banksters' door het leven gaan.

Case: De winstbonus

Voordat ik het wetenschappelijke bewijs voor het negatieve effect van de bonus las had ik het effect van een bonus al aan den lijve in mijn eigen bedrijf ervaren. Eerst de was ik de manager die de bonus ontving. Later was ik de eigenaar die de bonus gaf. Zowel het krijgen als het geven van de bonus heeft me uiteindelijk heel veel meer gekost dan de bonus zou moeten opleveren. De volgende elementen sprongen er voor mij uit:

Onderhandelen

Toen ik zelf manager was moest ik onderhandelen over mijn loon en bonus. Onderhandelingen zetten werkgever en manager sowieso tegenover elkaar. Onderhandelen is een gevechtshouding, je moet je eigen belangen beschermen.

Aanvankelijk duurden onderhandelingen bij ons lang. Totdat ik merkte dat de onderhandelingen mij uit mijn creërende modus hielden. Zolang ik onderhandelde waren de spelregels nog niet duidelijk. Als je het niet eens bent over de spelregels kan je nog niet beginnen.

Criteria

Het vaststellen van criteria waarop de bonus is gebaseerd leidt altijd tot tunnelvisie. Of je de bonus nu op omzet, winst of klanttevredenheid baseert, het blijft altijd een deel van het geheel. Het leidt altijd tot versplintering in plaats van vereniging.

Brein

Een bonus leidt je naar je rationele brein. Het gedeelte waar je angst en schaarste zit. De bonus leidt je niet naar je creatieve empathische brein. Later zal blijken dat het ontbreken van empathie één van de grootste missers is voor een manager.

Achteraf kan ik met zekerheid zeggen dat mijn prestaties als manager beter zouden zijn geweest wanneer er geen bonus in het spel was geweest.

Geconditioneerd transactioneel leiderschap

Tot nog toe gebruiken de meeste ouders transactioneel leiderschap in de opvoeding. Ze voeden hun kinderen op met belonen en bestraffen. De ouders bepalen wat goed en slecht is. Als je het goed doet krijg je een beloning, (snoepje, aandacht of liefde) Als je het niet goed doet krijg je straf (een pak slaag, wordt je genegeerd of de ouderlijk liefde wordt (tijdelijk) ingetrokken). Daarmee zit belonen en bestraffen diep in ons denken en handelen verankerd.

Transactioneel leiderschap draait intrinsieke motivatie de nek om

Stel je hebt een kind van zeven en je wil je kind stimuleren om boeken te lezen. Je belooft 10 Euro per gelezen boek. Wat je niet tegen je kind zegt maar wel impliceert is dat boeken lezen zo naar is dat je alleen boeken leest wanneer je er een (financiële) compensatie voor krijgt. Wat je dus eigenlijk zegt is dat boeken lezen stom is. Vervolgens krijgt een kind een hekel aan boeken lezen. Wanneer je iemand compenseert met een bonus impliceer je dat het werk naar is. Daarmee draai je de intrinsieke motivatie die iemand had de nek om. De bonus heeft de kracht het plezier uit werk te halen.

Succesvolle soorten leiderschap

Persoonlijk leiderschap, Authentiek leiderschap, Empathisch leiderschap, Charismatisch leiderschap

Alle berichten
×

Bijna klaar…

We hebben net een e-mail gestuurd. Klik op de link in de e-mail om uw aanmelding te bevestigen!

OK